项目范围管理:它是什么以及如何做到这一点?

每个项目都有一个范围。它定义了要生产的内容。它由客户在业务案件文件中阐述,以正式要求陈述项目,宪章在客户和项目团队之间同意,作为工作计划,制定项目时间和成本在项目团队编制的项目计划中交付。

项目范围管理

项目管理近来,范围在复杂性中增加。数字工具支持管理的项目在各种不同的通信媒体上。没有各种输入和输出管理,项目范围可以失控。因此需要有效的范围管理系统。改变项目范围,项目成本和时间也会改变。最终的交付也会受到影响。

一些项目在项目文件中列出了正式的范围声明,其他项目使用项目计划的工作崩溃结构(“WBS”)。无论哪种方式,范围语句中包含的任务都在范围内。其他一切都摆脱了范围。

对于更大的项目,PMBOK已经开始了多步过程。较小的项目也将使用这种方法,一些步骤一起崩溃。

创建有效范围管理的步骤程序将包括:

1.创建正式范围管理计划

实际上,这是三步过程:

一种。范围规划

过程建立了范围管理环境,并从项目文件开发并与项目利益相关者同意。和变更管理,范围管理将直接链接更改管理计划。

湾要求集合

要求集合是与所有的详细互动利益攸关方找出他们的需求和期望是什么。这是一个迭代的过程。产出文件也应规定管理人员的期望。

C。范围定义

当您计划的范围并定义项目可交付成果时,您现在可以准确地记录其中的位置,以及什么不在范围内。这个陈述将是成为项目圣经,在整个项目中提到,以确定活动是否处于范围内。

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2.创建一个工作分解结构(WBS)

在这个阶段,WBS现在可以处理交付可交付成果所需的任务、资源和成本。经同意和签署的WBS实际上将确定项目范围。

3.项目验证

已经确定了项目可交付成果,项目范围,以及如何通过其使用寿命管理项目,现在是时候验证这些陈述和假设。

两个步骤:

  1. 有项目文件批准并由利益攸关方签约。这修复了范围并防止稍后卷积。WBS可能需要修改。

2.我同意批准过程。已完成的任务已退出。利益相关者需要签署里程碑。如果要根据交付支付外部承包商,这尤其重要。

4.变更控制

对范围的更改必然伴随着需求的更改。这将是整个范围的一部分管理环境,并从项目文件和利益相关者的输入开发。

如果只有让他们明白一旦定义和签约,则这是至关重要的,涉及利益相关者,项目范围不能在正式程序之外更改项目范围。如果他们确实需要更改,他们将理解如何在提交请求后请求他们以及下列结果。

范围的变化

但是,与企业的年度报告一样,所定义的项目范围是项目首次达成一致时想要的快照。生活进展,建立项目的基础将改变。更改将发生,意图和意外。他们改变了这个项目范围,这就是范围管理进来。

更改可以来自利益相关者以应对不断变化的业务需求。有时,当他们看到项目的实际实施时,他们会发生变化。在IT项目中,尽管在早期阶段同意,但它们可能需要更改用户屏幕上的布局和文本。

更改可能来自外部来源。例如,在我们的构建示例中,健康和安全法规的变化可能会强制改变任务的执行方式。

通常在一个项目中,个人在项目的范围内更改的情况下将小增量应用于项目,每个都对项目关键路径几乎没有影响。仍然累积,他们可能这样做,一个任务变更可能对另一个任务产生意外影响。

未经授权的变化的实施导致大多数PMS - 范围蠕变熟悉的术语,这是主要的范围管理的功能限制范围蠕变。

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范围蠕变有几种影响:

1.该项目没有达到最初的设计目标。用一个古老的比喻,最初被设计成马的东西变成了骆驼。

2.目标时间表和预算没有达到。

3.客户对项目所提供的产品不满意,并将抵制其他时间或金钱的任何请求。

意味着需要管理项目范围。您需要了解该范围管理是一点黑色艺术,因为没有权威的方法来做到这一点。它需要外交,务实,并充分了解大局。

有三个基本的a范围管理和范围渐变的方法:

1.允许对范围的更改。

2.仅允许更改但仅在更改控制批准后。

3.允许所有更改,未经授权和授权。

1.没有变化

这是理想的,很少,如果有的话,实现。

没有变化意味着项目文档中规定的项目范围是项目圣经,不会更改。在项目完成后,将提交给PM提交给PM的范围的任何范围更改都被丢弃或放入待处理的文件中。

没有更改控制,因为没有预期或娱乐范围更改。

这里的困难通常是项目管理客户的团队和管理。

当客户直接向团队成员询问团队成员时,往往有小变化的趋势。借口只是一个小变化,不会额外的时间或成本。团队成员实现所要求的更改以保持客户快乐。危险是意外后果的法律。

如果不查看小变更的影响,它可能会影响项目中的另一个任务,而累积的变更可能会影响项目本身。这个小变化可能会与另一个小变化冲突。

无论哪种方式,项目质量都受到损害,也许一些项目预算在未经授权的活动上花费。

在没有允许的更改的环境中,必须对项目团队成员和客户进行清晰,没有更改将受到娱乐。通过所有方式将它们持有待处理文件,并将在稍后阶段考虑。

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没有逃生,将找到未经授权的更改。根据项目范围衡量可交付成果的质量审计将突出小变化。

但是,这种方法通常被认为太低,并且有时需要紧急或强制业务需求导致必须实施的项目的变化。

2.改变控制

正如我们已经讨论过的,范围变更有时是必要的,并且需要一种机制来管理它们。变更控制机制是控制范围渐变的第一步。

简单地说,变更被要求,然后由一个适当的机构(通常是变更控制委员会)进行审议,然后授权、拒绝或等待处理。

委员会可能会要求进一步的信息和分析来帮助他们的决定。他们需要了解对时间尺度和预算的影响,也可能与变更执行有关的外围问题。

以这种方式管理范围蠕变将从技术练习中转向人们管理。一些客户工作人员将期望他们的请求毫无疑问,如果被变更控制委员会被拒绝或被拒绝或被拒绝,则不会最乐意。

一个精明的PM将知道何时可以考虑更大的项目图片更好,即使在其他情况下,请求将被遵守或拒绝。

改变控制委员会的使用将为PM提供一些保护,但可以不时预期一些荷叶边的羽毛。

3.实施所有变更

公平地说,不受控制的变更应用程序是PM的噩梦和灾难的配方。对于小型项目来说,这可能并不完全正确,但是项目的前景充满了失败项目的骨架,这些项目的范围蔓延没有得到控制。

至少,项目时间尺度和预算将不会达到,下午将走一条艰难的道路,以证明项目延误和额外的成本。您将有一个不受控制的,可能是无法控制的项目。

客户和团队成员对工作计划和可交付成果的频繁变化变得幻想和不满意。

项目可交付可能不是最初设想的,而客户将不满意。这可能是项目移动到它永远不会完成的状态。

底线,这不是正确的地方。

关于Sonia Kukreja.

我是一个可爱的孩子的母亲,和一个狂热的粉丝技术,计算和管理相关的话题。我拥有印度知名管理学院的工商管理硕士学位。在完成我的研究生毕业后,我想开始一个网站,我可以与其他人分享管理相关的概念。