搬运工的五部队竞争行业结构模型

一个行业是一组公司,他们销售的产品是相互接近的替代品。一些行业比其他行业更有利可图。但这种差异不能完全用一个行业比其他行业提供更好的客户满意度这一事实来解释。还有其他决定行业吸引力和长期盈利能力的因素,它们塑造了竞争规则。波特的竞争性产业结构五力模型充分地解释了这些力量。

porter_five_forces_model.

新进入者的威胁

新进入者提高了一个行业的竞争水平,降低了它的吸引力。新进入者的威胁取决于进入壁垒。更多的进入壁垒降低了新进入者的威胁。一些主要的进入障碍是:

规模经济- 固定投资高(如汽车)的行业,产生更高的利润,具有更大的操作。必威可信吗在这样的行业中,已建立的球员可能有生产规模的经济,新进入者不会有,从而作为障碍。

资本要求-需要大量种子资本的行业(如钢铁)不鼓励新进入者投资这一数额。

转换成本- 客户可能面临一些切换成本,如必须购买新的备件或火车员工运行新机器,从一家公司移动到另一家公司,从而阻止了从现有球员到新进入者的客户的移动。

访问分布- 已建立的玩家可以访问最有效的分销渠道。分销渠道成员可能不会与新进入者绑定,这些进入者将竞争与现有合作伙伴造成竞争。

预期的报复-如果现有的参与者在继续他们的业务上有很大的利益,大量的投资,可观的收入,战略重要性),或者如果他们是主导参与者,他们会强烈报复任何新进入者。

品牌股权-多年来,现有企业已建立了产品声誉和强大的品牌形象。新玩家会发现很难说服用户转向他们的产品。

供应商的议价能力

供应商的较高讨价还价能力将对业内公司的成本提高。供应商的讨价还价能力将很高:

买家多,卖家少-有很多的买家和很少的主要供应商。供应商可能会收取更高的价格,或造成基本产品供应的不稳定。买家应该开发更多的供应商,同意向他们投资,并在技术上帮助他们。

埃尔顿梅奥和他的主要理论

差分用品-当供应商提供差异化和高价值的组件时,他们的议价能力更高,因为买家不能轻易更换供应商。当许多供应商提供标准化产品时,他们的议价能力就会降低。买方应提供使供应商能够内部制造差异化产品的流程,并从供应商那里只购买标准组件。

关键用品-如果供应商销售的产品对买方来说是一个关键部件,或者对其顺利运行至关重要,那么供应商的议价能力就会更高。必威可信吗买方应始终保持关键部件的生产本身。

向前整合-当供应商有提前融入行业的威胁时,他们的议价能力会更高。当供应商提供最终产品的一个非常关键的部分时,前向整合就有很大的威胁。这家汽车制造商的发动机供应商在考虑生产汽车方面处于非常有利的地位,因为它已经在最终产品的一个关键部件上拥有专业知识。

向后整合-当买家出现倒退整合的威胁时,供应商的议价能力就会减弱,因为如果买家开始生产相同的产品,供应商可能会变得多余。买方应始终了解制造关键和差异化产品所采用的技术,并应能够将资源组合在一起来制造这些组件。供应商应该始终明白,如果买家被逼到绝境,他会开始自己制造零部件。

水平的依赖-当该行业不是供应商的主要客户群体时,他们的议价能力就会增强。购买者依赖于供应商,而供应商并不关注客户群体。即使供应商停止向买家供货,他们也能生存下来,因为他们的主要业务来自其他行业。买方在选择供应商时应该慎重。他们应该选择那些在买方行业有很大利害关系的供应商,而不是那些只在买方行业有次要利益的供应商。

Max Weber的官僚管理理论

一家公司可以通过寻求新的供应来源来减少供应商的讨价还价权,威胁要将落后于供应,并设计标准化组件,以便许多供应商能够生产它们。

顾客的议价能力

客户议价能力的提高意味着他们可以从行业的公司寻求更多的遵从。

少数主要客户-当客户和许多卖家都有很少的主导客户时,客户可以锻炼身体更大的选择。它们还规定了供应商的条款和条件。这是在工业市场中的真实,其中许多供应商为少数原始设备制造商制造标准组件。

OEM能够在价格和强迫供应商上提取大让步,以提供昂贵的服务,如即立时间的用品。如果他们必须继续向他们提供,供应商必须同意购买者的逐步弥补。

Non-differentiated产品-如果行业内的玩家所销售的产品是标准化的,或者差别不大,买家可以很容易地转向竞争对手,增加他们的议价能力。这种情况在消费市场上越来越普遍。客户不能区分一个制造商的产品与另一个。结果是,顾客主要是按价格购买,制造商降低价格来吸引顾客。

占客户总购买量的一小部分- 如果公司提供的产品对客户不重要或至关重要,客户的议价能力较高

向后整合- 客户可能威胁要将落后于行业,并与供应商竞争。这可能是工业市场的现实,但在消费市场中非常罕见。大多数客户没有资源开始制作他们购买的东西。

向前整合-供应商可能会威胁要融入客户的行业。客户必须了解并遏制来自供应商的竞争威胁。这种威胁在消费市场上毫无意义,但在工业市场上却是实实在在的威胁,尤其是当供应商正在供应一种关键零部件的时候。

主要供应- 该行业不是买家的主要供应组。在消费市场中,一个制造商只提供了他的总购买的一小部分。

业内公司可以通过增加他们销售的买家数量来试图降低买方力量,威胁要将前进的买方的行业集成并产生高度重视的差异化产品。

波士顿咨询集团增长份额矩阵(BCG矩阵)

替代品的威胁

替代产品的存在会降低行业吸引力和盈利能力,因为它们限制了价格水平。它们还扩大了竞争范围,为买家提供了更多的选择。提高咖啡价格会使茶更有吸引力。替代产品的威胁取决于:

买方的替代意愿-当行业产品差异化不强时,买家会进行替代。在工业市场上,产品要么提高它成为最终产品的一部分的价值,要么提高买方的操作能力。

替代品的相对价格和性能- 如果替代品增强了客户的运行而不产生额外的成本,则将首选替代产品。

切换到替代品的成本- 在工业市场如果公司必须购买另一家制造商的产品,公司将不得不购买新的备件,并必须在新机器上培训其运营和维护人员。必威可信吗

行业竞争对手

竞争对手之间的竞争力的强度取决于:

竞争结构-当有大量的小竞争者或少数势均力敌的竞争者时,竞争会更加激烈。当一个明显的领先者(至少比秒数大50%)具有较大的成本优势时,竞争就会减少。

成本结构- 高固定成本鼓励降价填补能力。这可能与竞争对手匹配导致价格战。

分化程度- 商品产品鼓励竞争,而难以复制的高度差异化产品与较小的竞争相关

转换成本- 当切换成本高,因为产品专业化,并且客户在学习如何使用产品或者对其他产品和供应商的毫无价值的投资中投入了很多资源时,竞争降低了。

战略目标- 当竞争对手正在追求构建策略时,竞争比扮演持有或收获策略时更加激烈。

退出壁垒-当由于缺乏其他地方的机会、高度的垂直一体化、情感障碍或关闭工厂的高成本等因素导致一个行业的退出壁垒较高时,竞争将比退出壁垒较低时更加激烈。

拍摄者:绘图

关于Sonia Kukreja.

我是一个可爱的孩子的母亲,和一个狂热的粉丝技术,计算和管理相关的话题。我拥有印度知名管理学院的工商管理硕士学位。在完成我的研究生毕业后,我想开始一个网站,我可以与其他人分享管理相关的概念。