绩效考核方法

已经设计了许多方法来衡量员工的工作表现的数量和质量。对于某些组织来说,每种方法都可能有效。除非它们与组织或特定类型的雇员有关,否则不应被驳回或接受。

该方法可以广泛分类为: -

(i)前面的方法,

(2)面向未来的方法

面向前面的方法

评级鳞片

这是评估员工绩效的最简单和最流行的技术。典型的评级级系统由几个数值尺度组成,每个数值尺度表示与职位相关的性能标准,例如可靠性,主动,输出,出勤,姿态,合作等。每个等级都从很好的范围到差。Rater在每个标准上检查适当的性能水平,然后计算员工的总数量分数。得分的分数数量可能与工资增加有关,从而等于一定百分点的升高。

评级尺度提供适应性,相对容易使用和低成本的优点。几乎每种类型的作业都可以通过评级刻度进行评估,唯一要求应该更改作业性能标准。这样,可以在短时间内评估大量员工,并且Rater不需要任何培训来使用该规模。

这种方法的缺点是几个。评估者的偏见可能会影响评估,并且偏差在合作,态度和倡议等主观标准上特别宣布。此外,数值评分给出了真正毫无根据的精确度的错觉。

清单

在这种方法下,一个关于员工和他或她的工作的特质的清单准备在两栏-即。,一个“是”列和一个“否”列。评分者(直接上级)应该做的就是在“是”栏里打勾,如果答案是肯定的,在“否”栏里,如果答案是否定的。

在对每一项进行勾划之后,评价者将这份清单转发给人力资源部,在那里对员工进行实际的评估。换句话说,评价者只做报告,而实际的评估是由人力资源部门做的。人力资源部门会给每一个“是”的选项分配特定的分数。根据回答“是”的次数计算总分。当给检查表分配点数时,该技术就变成了一个加权检查表。

清单的优势是经济,易于管理,患者培训有限,标准化。缺点包括对Rater的偏见(特别是Halo效应)的易感性,人格标准的使用而不是性能标准,检查表项的误解。和人力资源部门使用不当权重。这种方法的另一个缺点是不允许评估者放弃相对评级。

强制选择方法

在这方面,评估者给了一系列关于员工​​的陈述。这些陈述在两个或多个块中排列,裁册表明了哪些陈述是员工最不描述的。典型的陈述是:

1.快速学习-----努力工作
2.工作是可靠的-----性能是一个很好的例子
2。通常 - -----其他人通常迟到

与清单方法一样,rater只是预计选择描述了率的陈述。实际评估由人力资源部门完成。

这种方法被称为强制选择方法,因为Rater被迫选择Readymade的语句。这种方法的优点是缺乏额定值的个人偏见。缺点是,陈述可能无法正确框架 - 它们可能无法精确描述Ravee的特征。

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强制分布方法

评级中的一个错误是宽大的群体围绕评级规模围绕着高点的群体。强制分配方法旨在通过迫使裁量策略分配评级规模上的所有点的速率来克服问题。

该方法在假设员工性能水平符合正常统计分布的假设下运行。通常,假设员工的性能水平符合钟形曲线。例如,可能假设以下分布存在 - 优异的I0%,良好的20%,平均40%,低于平均为20%,不令人满意的10%。

强制分布方法的主要弱点在于假设员工性能水平始终符合正常(或其他)分布。在做好选择和保留好表演者的组织中,使用强制分配方法将是不现实的,也可能破坏员工士气。

由于税率抵抗最低或最高组中的佣金,也可能发生中央趋势的误差。评估者也出现困难,以解释为什么会为什么或她被置于特定群体中。这种方法的一个优点是它试图消除宽大的错误。然而,强制选择方法对评估者和速率不可接受,特别是小组或群体成员都有高能力。

关键事件法

这些天员工评估的危重事件方法已经产生了很多利益。该方法侧重于员工的某些临界行为,使工作有效和非有效性能之间的所有差异。此类事件由上级录制为as are。

关键事件方法的一个优点是评估基于实际的工作行为。此外,该方法具有支持员工特定评级的描述。将与职位相关的反馈给Ravee也很容易。如果评估者在整个评级期间记录事故,它也会减少新近度偏见。最后,这种方法可以增加下属将改善的机会,因为他们更精确地学到了他们的期望。然而,该方法具有显着的限制。这些包括:

1.负面事件通常比积极的事故更明显。
2.记录事件对主管来说是一件苦差事,而且可能被推迟,很容易被忘记。
3.可能会导致过度密切的监督。
4.管理人员可以在年度绩效审查期间卸下关于事件的一系列投诉。反馈可能是太多的一次,因此看起来像对速率的惩罚。更适当的,管理层应使用绩效差的事件作为立即培训和咨询的机会。

行为锚定评定量表

有时被称为行为期望尺度的行为锚定级别,是评级尺度,其比例由有效和无效行为的陈述确定。据说它们行为锚定,因为尺度代表了一系列从最少到最有效的行为的描述性陈述。Rater必须表明每个规模的行为最能描述员工的表现。行为锚定的评级秤(栏)具有以下功能。

1待评估的表现领域是由使用尺度使用的人确定和定义。
2.尺度通过对实际工作行为的描述来锚定,主管同意,代表特定的绩效水平。结果是一组评级尺度,其中两种尺寸和锚都精确定义。
3.待评估的性能的所有维度都基于可观察的行为,并且与正在评估的作业相关,因为为这项工作量身定制。
4.由于真正使用该量表的评分人员积极参与开发过程,他们更有可能致力于最终产品。

招聘过程的阶段

开发了酒吧以提供下属可用于提高性能的结果。上级觉得对速率提供反馈感到舒适。此外,酒吧有助于克服评级误差。不幸的是,这种方法在大多数评级技术中遭受了固有的扭曲。

现场审查方法

这是评估人士在课堂外的某人的评估,通常来自公司办事处或人力资源。部门。局外人评论员工记录并持有Ravee及其优越的采访。该方法主要用于在管理层面进行促销决策。当来自不同单位或地点的员工需要可比信息时,现场评论也很有用。这种方法的两个缺点是:

1.一个“局外人”通常不熟悉员工的工作环境,这可能会影响员工的能力或动机。
2.“局外人”考核没有机会在一段时间内和各种情况下观察员工的行为表现,只有在一种人工组织的面试情况下,这种面试持续的时间很短。

进行实地评审的评分者通常会接受有关如何进行面试和提高写作技巧的培训。由于独立于工作现场,他们通常比直接主管对收费率有更少的偏见。即使主管或其他有关人员提供有偏见的资料,评等员也可能能够查明需要培训和发展援助的领域。

性能测试和观察

凭借有限数量的职位,员工评估可以基于知识或技能的考验。该测试可以是纸张和铅笔品种或实际演示技能。该测试必须可靠并验证是有用的。即便如此,性能测试易于测量潜在的潜在性能。为了使测试成为工作相关的工作,应在可能遇到的情况下进行观察。如果测试开发或管理成本高,实用性可能会受到影响。

机密记录

机密记录大多保存在政府部门,但也不排除它在行业中的应用。

一份典型的机密报告(ACR)应包括14个项目

(我)出席,
自我表达(书面或口头);
(iii)与他人合作的能力;
(iv)的领导下,
(v)倡议,
(vi)技术能力(工作知识),
理解新材料的能力
(八)推理能力;
(ix)原创性和资源丰富,
最适合该人的工作领域;
(十一)判断,
(十二)的完整性,
(XIII)责任,
(十四)债务和备忘录送达。

这些可能填充了四分之一的尺度(优秀,良好,公平,差)。对于完整性,管理层将有特殊说明。优秀或差的评级需要理由。在五分比例上的总体评级可以单独给予(出色,非常好,良好,平均,穷人),再次为评级为优秀或穷人的理由。还可以给出促销的建议。ACR包含税后,部门负责人和CMD的建议和签名。

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排名方法

在这种情况下,上级根据其下属的优点,从最好到最坏排列他们的等级。人力资源部门只知道A比b好。对于“如何”和“为什么”,他们没有提出疑问,也没有给出答案。没有人试图将被评估的内容细分为组成元素。这种方法受到光环和近因效应的影响,尽管两个或两个以上的评分者的排名可以被平均,以帮助减少偏见。它的优点包括易于管理和解释。

面向未来的方法

如果仅评估过去的性能,那是不够的。员工如何在未来的日子里表现同样重要。这可以通过关注员工潜力或建立未来的绩效目标来评估这一点。常用的未来技术是MBO,心理评估和评估中心。

目标管理

它是彼得F. Drucker.谁在1954年首次将MBO的概念达到世界的概念,当时他的“管理层的做法”是第一次出版的。德鲁克被举办的概念反映了一个价值观和利用员工捐款的管理理念。MBO在绩效评估领域的应用是最近的思考。

彼得·f·德鲁克是第一个提出MBO.在1954年回到世界的方式时,他的管理实践是第一次出版的。德鲁克被举行的概念反映了一个管理哲学哪些价值观并利用员工捐款。MBO在绩效评估领域的应用是最近的思考。

评估中心

主要用于执行招聘,评估中心现在用于评估执行或监督潜力。评估中心是一个中央地点,管理人员可能会聚集在一起,共同参与受训练观察员评估的与工作相关的练习。主要想法是在一段时间内评估管理人员,通过观察(及以后评估)他们的行为在一系列选择的练习或工作样本中观察(及以后评估)。

被评估者被要求参加收文篮练习、工作组(没有领导)、计算机模拟、角色支付和其他类似的活动,这些活动要求与实际工作中相同的成功表现。在记录了他们对评级行为的观察后,评级者聚在一起讨论这些观察结果。关于每个评估者绩效的决定是基于对观察结果的讨论。自我评价和同行评价也是最终评分的一部分。

在典型评估中心评估的特点包括自信,有说服力,沟通能力,规划和组织能力,自信,抵抗力,能量水平,决策,对他人感受,行政能力,创造力和和心理警觉。这是一个强大的清单,很难在三天内准确衡量,尽管会有相当数量的训练有素的观察者和心理学家。

360度反馈

如上所述,如果有多个评估者参与绩效评估,这种技术被称为360度评估。360度技术被理解为对个人或团体的绩效数据的系统收集,这些数据来自许多利益相关者——这些利益相关者包括直接主管、团队成员、客户、同事和自己。事实上,任何知道“员工如何工作”有用信息的人都可能是评估者之一。

360度评估提供了更广泛的员工绩效的预期。此外,该技术促进了员工的更大自我发展。对于一个人的发展,多源反馈非常有用。它使员工能够与对他人的看法进行比较他或她对自我的看法。

关于Sonia Kukreja.

我是一个可爱的孩子的母亲,以及狂热的风扇技术,计算和管理相关主题。我在印度众所周知的管理学院持有MBA学位。完成我的毕业后,我想开始一个网站,在那里我可以与其他人分享管理相关概念。