冲突管理

除了极少的情况冲突可以导致竞争和创造力,使这种情况在这种情况下可以鼓励冲突,在所有其他案件中都有自然破坏性的,它应该尽快解决,并且应该尽快解决,并且应该努力了解所有努力冲突原因防止它发展。

防止冲突

根据·施坦德的说法,管理层可以采取的一些预防措施:

目标结构:应明确定义目标,并且必须明确确定每个单位对组织目标的作用和贡献。这些单位的所有单位和个人必须意识到其作用的重要性,必须充分认可此类重要性。

奖励系统:补偿系统应使其不会在单位内创建个人竞争或冲突。它应该适当和与小组努力成比例,并在必要时反映单位之间的相互依赖程度。

信任和沟通:该单位成员之间的信任越大,他们之间的沟通就越诚实,更开放。应该鼓励个人和单位彼此公开沟通,以便他们都能相互理解,了解彼此的问题,并在必要时互相帮助。

协调:协调是下一步沟通。适当协调的活动减少冲突。无论在哪里有问题,应建立一个特殊的联络处,以协助此类协调。

解决行为冲突

各种研究人员已经确定了处理和减少行为冲突的影响的五项主要策略。尽管不同的作者给出了不同的术语来描述这些策略,但这些策略的基本内容和方法保持不变。

解决行为冲突的策略是:

忽视冲突:在某些情况下,建议采取被动的角色并避免它在一起。从经理的角度来看,当涉及涉及某种情况时可能是特别的必要的,这会引起进一步的争议或当冲突在自然中如此微不足道时,这是经理们参与的时间并试图解决它。

它也可能是冲突对各方的立场来说是基本的,因为涉及的缔约方的立场可以最好地将其留给他们来解决或让事件采取自己的课程。涉及冲突的各方本身愿意避免冲突,特别是如果他们因其引起的张力而感到情绪沮丧。因此,人们可能会试图逃离引起局势的冲突。

冲突局势的类型

平滑:平滑只是意味着通过吸引统一的需求而不是解决冲突本身问题来掩盖冲突。内部冲突的个人可能会试图“算上他的祝福”并忘记冲突。如果两个方在本组织内有冲突,主管可能会试图通过理解和支持双方并对他们进行合作来平息。

The supervisor does not ignore or withdraw from the conflict nor does he try to address and solve the conflict but expresses hope that ‘everything will work out for the best of all.’ Since the problem is never addressed, the emotions may build up further and suddenly explode. Thus smoothing provides only a temporary solution and conflict may resurface again in the course of time.

平滑是一种比避免更敏感的方法,只要各方认为没有出现冲突比表现出冲突更多的利益,那么就可以避免这种冲突。

妥协:通过平衡冲突缔约方的需求和在“给予和拿起”职位达到解决方案的情况下,达到冲突中的妥协。每个方都放弃了一些东西,也有所收获。解决冲突技术在工会和工会之间的谈判中非常常见管理

联盟要求习惯于询问的习惯,而不是他们愿意接受和管理,以提供少于他们愿意在初始阶段提供的。然后通过谈判和讨价还价的过程,主要是在仲裁员的存在下,他们通过妥协达到解决方案。这种类型的妥协被称为综合票价,其中双方都在某种程度上取胜。

妥协是一种有用的技术,特别是当双方具有相对平等的力量时,任何方都不会强迫其对另一方的观点,并且唯一的解决方案是妥协。当有时间限制时,它也很有用。如果问题是复杂的并且很多刻面,并且时间限制解决它们,它可能符合冲突缔约方达成妥协的兴趣。

强迫:As Webber puts it, ‘the simplest conceivable resolution is the elimination of the other party-to force opponents to flee and give up the fight-or slay them.’ This is a technique of domination where the dominator has the power and authority to enforce his own views over the opposing conflicting party. This technique is potentially effective in situations such as a president of a company firing a manager because he is considered to be a trouble-maker and conflict creator.

沟通障碍

这种技术总是在一个派对中最终成为失败者,另一方是一个明确的赢家。大学和大学的许多教授都失去了促销活动和终身重新任命,因为他们无法与各自的部门主席相处得很好,并与他们冲突。这种方法会导致怨恨和敌意,可以反馈。因此,如果这些可用,管理层必须寻找更好的替代方案。

解决问题:这种技术涉及“面对冲突”,以寻求问题的最佳解决方案。这种方法客观地假设在所有组织中,无论它们的管理有多良好,都会通过讨论和尊重不同的观点来存在必须解决的意见差异。

通常,该技术对于解决语义误解引起的冲突非常有用。在解决非交流类型的冲突方面并不是如此有效,例如基于不同的价值系统,甚至可能会加强差异和分歧。然而,从长远来看,最好解决冲突并采取这种预防措施,这将减少这种冲突再次浮出水面的可能性。

解决基于结构的冲突

基于结构的冲突围绕组织环境建立,可以通过重新设计组织结构和工作流程来解决或防止。一般策略是朝向尽可能多的策略权力下放尽可能让大多数争议都可以在组织的较低级别中解决,而且也更快地解决。

由于相互依赖是冲突的主要原因之一,因此有必要识别和澄清定义和依赖性不良或不良的间歇性或使这些充分理解和可靠。这可以通过统一工作流程来实现。此工作流程可以设计为增加依赖项或完全消除它们。通过更频繁的触点和改进的协调机制,可以实现增加的依赖性相互作用。

这将使两个相互依存的单位充当一个单位,从而消除了冲突的原因。另一个极端可能是使两个单元彼此完全独立。例如,在构建汽车发动机的单元的情况下,代替每个人或单位涉及顺序组装的装配线操作,使得每个单元取决于先前单元的工作,每个主要单元都可以工作整个发动机同时。

然而,这些极端不是常见的做法。更常见的是,该战略是减少个人或团体之间的相互依赖性。一种常见的方法,即“缓冲”。缓冲要求在相互关联的单位之间手头保持足够的库存,以便它们总是有材料,从而降低它们的相互依赖性。

管理原则的特征,重要性和目标

另一个冲突的原因,是未定义的,不明确和含糊不清的工作的预期。重要的是澄清每个人和每个亚基预计会实现的目标。这将包括权威责任关系和清晰层次结构线。此外,应明确建立政策,程序和规则,所有沟通渠道必须保持打开,以便每个人确切地知道他在层次结构中扮演的角色。

这将避免两个单位都没有这样的工作,因为每个人认为另一个人应该做或两个单位都是这样做的,从而减少由于误解而重复的努力。因此,如果每个下属充分意识到他的责任,那么就不会发生这种问题。

如何解决因稀缺资源竞争而产生的冲突?每当两个或更多缔约方的需求大于公司可用于分配的资源总和时,将会发生冲突。这些资源可以是薪酬,促销,办公空间,办公设备等的形式。通过规划此类资源的适当分配而不是使随意和最后一分钟分配来减少这种冲突。

可以通过建立联络来管理不同部门之间的冲突。联络官是那些中立的展望的人,对双方的缔约方和谈论这两个群体的一种人来说。他们对这些群体中的任何一个都没有既得利益。

根据Sykes and Bates进行的研究,显示在一家公司在销售和制造之间发生明显冲突的公司,这是通过建立需求分析和销售秩序联络处来解决问题。联络小组处理了销售和解决问题的所有沟通,如销售要求,生产能力,定价和交货时间表。

由于冲突的主要原因之一是缺乏适当的知识和关于别人如何思考和行动的事实,因此让个人与不同的团体合作,使他们更好地了解对方并更好地了解。然而,应注意,这些人在技术上都能够在这些各种群体中配合。

这种相互理解将导致信任,从而降低冲突的可能性。这种理解也可以通过作为各委员会的成员来实现。

关于Sonia Kukreja.

我是一个可爱的孩子的母亲,以及狂热的风扇技术,计算和管理相关主题。我在印度众所周知的管理学院持有MBA学位。完成我的毕业后,我想开始一个网站,在那里我可以与其他人分享管理相关概念。