绩效考核方法

人们设计了许多方法来衡量员工工作绩效的数量和质量。每种方法都可能对某些组织的某些目的有效。任何职位都不应被适当地解雇或接受，除非它们与组织或特定类型的员工的特定需要有关。

这些方法大致可分为:-

(i)面向过去的方法，

面向未来的方法

Past-oriented方法

等级量表

这是评估员工表现最简单、最流行的方法。典型的评分量表系统由几个数字量表组成，每个数字量表代表一个与工作相关的绩效标准，如可靠性、主动性、产出、出勤率、态度、合作等。每个等级从优秀到差。评分者根据每个标准检查适当的表现水平，然后计算出员工的总分。得分的多少可能与工资的增长有关，因此这么多的分数等于一定百分比的增长。

评价量表具有适应性强、使用相对方便、成本低等优点。几乎每一种类型的工作都可以用评分表来评估，唯一的要求是工作绩效标准应该改变。这样可以在短时间内对大量的员工进行评估，并且评分者不需要任何培训就可以使用量表。

这种方法有几个缺点。评分者的偏见可能会影响评估，尤其是在合作、态度和主动性等主观标准上的偏见。此外，数字评分给人一种精确的错觉，这是没有根据的。

检查表

在这种方法下，一份关于雇员特征及其工作的陈述清单分为两栏，即。一栏是“是”，一栏是“否”。所有的评分者(直接上级)应该做的是，如果对陈述的答案是肯定的，在“是”一栏打勾，如果答案是否定的，在“否”一栏打勾。

在对每个项目进行标记后，评分者将列表转发给人力资源部门，在那里对员工进行实际评估。换句话说，评分者只做报告，而实际的评估是由人力资源部门完成的。人力资源部门会给每一个勾选“是”的人打分。根据回答“是”的个数来计算总分。当分数分配到检查表时，技术就变成了一个加权检查表。

检查表的优点是经济、易于管理、对评分员的培训有限和标准化。缺点包括容易受到评分者偏见的影响(特别是光环效应)，使用性格标准而不是表现标准，对检查表项目的误解。人力资源部门使用不当的权重。这种方法的另一个缺点是，它不允许评分者放弃相对评分。

强迫选择法

在这个测试中，评分者会得到一系列关于某位员工的陈述。这些陈述以两个或多个为一组排列，评分者指出哪个陈述最能或最不能描述该员工。典型的语句有:

1.快速学习—————努力工作
2.工作是可靠的————-性能是一个很好的例子
2.经常缺席————-其他人通常迟到

与核对表方法一样，评分者只需要选择描述被评分者的语句。实际的评估是由人力资源部完成的。

这种方法被称为强制选择法，因为评分者被迫选择现成的语句。这种方法的优点是在评价中没有个人偏见。缺点是这些陈述可能没有适当的框架——它们可能不能精确地描述被评分者的特征。

强制分配法

评级的错误之一是宽松——将大量员工聚集在评分量表的高点附近。强制分配法试图通过强迫评分者在评分量表上的所有点上分配评分来克服这一问题。

该方法在假设员工绩效水平符合正态统计分布的前提下运行。一般认为，员工绩效水平符合钟形曲线。例如，可以假设存在以下分布:优秀的i0%，优秀的20%，平均的40%，低于平均的20%，不满意的10%。

强制分配方法的主要弱点在于假设员工绩效水平总是符合正态(或其他)分布。在那些只挑选和保留优秀员工的组织中，使用强制分配的方法是不现实的，而且可能会破坏员工的士气。

集中倾向的错误也可能发生，因为评分者拒绝将员工放在最低或最高的组中。评分者也很难向被评分者解释为什么他或她被放在一个特定的组里。这种方法的一个优点是它试图消除宽大处理的错误。然而，强迫选择法不被评分者和被评分者所接受，特别是在小群体或群体成员都是高能力的情况下。

关键事件法

近年来，员工评估的关键事件方法引起了人们的极大兴趣。该方法侧重于员工的某些关键行为，这些行为决定了工作的有效绩效和无效绩效。这类事件发生时由上级记录下来。

关键事件法的优点之一是评价是基于实际的工作行为。此外，该方法具有支持对员工的特定评级的描述。向被评分者提供与工作相关的反馈也很容易。它还减少了近因偏差，如果评级者在整个评级期间记录事件。最后，这种方法可以增加下属进步的机会，因为他们更准确地了解了对他们的期望。然而，这种方法有很大的局限性。这些包括:

1.消极事件通常比积极事件更引人注目。
2.事件的记录对主管来说是一件苦差事，可能会被推迟和容易忘记。
3.过于密切的监督可能会导致。
4.在年度绩效评估会议上，经理们可能会卸下一系列关于事件的抱怨。一次反馈可能太多，因此对评分者来说是一种惩罚。更恰当地说，管理部门应该利用业绩不佳的事件作为立即进行培训和咨询的机会。

行为锚定评级量表

行为锚定量表有时被称为行为预期量表，是一种评分量表，其刻度点由有效和无效行为的陈述决定。它们被认为是行为上的锚定，因为这些量表代表了一系列从最有效到最有效的行为描述性陈述。评分者必须指出在每个尺度上哪种行为最能描述员工的表现。行为锚定评分量表(BARS)具有以下特点。

要评估的绩效领域由使用比额表的人员确定和定义。
2.该量表以对实际工作行为的描述为基础，主管们同意，这些描述代表了具体的绩效水平。结果是一套评分量表，其中维度和锚点都被精确定义。
3.要评估的所有绩效维度都是基于可观察到的行为，并且与被评估的工作相关，因为bar是为工作量身定制的。
4.由于实际使用天平的评分者积极参与开发过程，他们更有可能致力于最终产品。

bar的开发是为了提供下属可以用来提高绩效的结果。上级会很乐意对房价进行反馈。此外，BARS有助于克服评级错误。不幸的是，这种方法也存在大多数评级技术固有的扭曲。

实地审查法

这是由被评估者所在部门以外的人进行的评估，通常是公司办公室或人力资源部门的人。部门。外部人员审查员工记录，并与被评估者及其上级进行面谈。该方法主要用于管理层的促销决策。当需要不同单位或地点的员工提供可比信息时，实地审查也很有用。这种方法的两个缺点是:

1.“局外人”通常不熟悉员工工作环境中的情况，这可能会影响员工的能力或工作动机。
2.一个“局外人”的审查没有机会观察员工在一段时间内和各种情况下的表现行为，而只能在一个人为结构的面试情况下，在很短的一段时间内进行。

进行实地评审的评分员通常会接受培训，学习如何进行访谈和提高写作技巧。由于独立于工作场景，他们通常比直接主管更少地偏袒或反对被评分者。即使主管或其他相关人员提供了有偏见的信息，评分者也可以准确地指出需要培训和发展援助的领域。

性能测试和观察

由于工作数量有限，员工评估可能基于知识或技能测试。测试可以是纸笔测试，也可以是技能的实际展示。测试必须是可靠的，并且经过验证才有用。即使这样，性能测试更倾向于衡量潜力而不是实际性能。为了使测试与工作相关，应在可能遇到的情况下进行观察。如果测试开发或管理的成本很高，实用性可能会受到影响。

机密档案

机密记录主要保存在政府部门，但不排除它在行业中的应用。

一份典型的保密报告(ACR)应包含14项内容

(我)出席,
(ii)自我表达(书面或口头);
(iii)与他人合作的能力;
(iv)的领导下,
(v)倡议,
(六)技术能力(工作知识);
(vii)理解新材料的能力
(viii)推理能力;
(ix)独创性和智谋;
(x)最适合自己的工作领域;
(十一)判断,
(十二)的完整性,
(十三)责任和
(xiv)以及已送达的债务和备忘录。

其中12个项目可以按照4分制进行填写(优秀、良好、一般和较差)。对于诚信，管理层应有特别的指示。如评级优异或较差，须说明理由。五分制的总体评分可以分别给出(优秀、很好、良好、一般、差)，同样有理由将评分分为优秀或差。也可提供晋升建议。评核报告应包含评核员、部门主管及主管部门的建议及签署。

排序法

在这种情况下，上级按照员工的能力，从最好到最差，对他们进行排名。人力资源部门只知道A比b好，“如何”和“为什么”没有人问，也没有人回答。没有试图将正在评估的内容细分为组成元素。这种方法受到光环和近日性效应的影响，尽管可以对两个或多个评分者的排名进行平均，以帮助减少偏见。它的优点包括易于管理和解释。

面向未来的方法

仅仅评估过去的表现还不够吗?一个员工在未来的日子里如何表现同样重要。这可以通过关注员工潜力或设定未来绩效目标来评估。通常使用的面向未来的技术是MBO、心理评估和评估中心。

目标管理

这是彼得·f·德鲁克早在1954年，当他的《管理实践》首次出版时，他就首次向世界提出了MBO的概念。这一概念由德鲁克提出，反映了一种重视和利用员工贡献的管理哲学。MBO在绩效考核领域的应用是近年来的一种思路。

是彼得·f·德鲁克第一个提出了MBO早在1954年，他的《管理实践》一书首次出版。这个概念，正如德鲁克所设想的，反映了一种管理哲学重视并利用员工的贡献。MBO在绩效考核领域的应用是近年来的一种思路。

评估中心

评估中心主要用于高管招聘，现在也被用于评估高管或监管潜力。评估中心是一个中心地点，管理人员可以聚集在一起，由训练有素的观察员评估他们参加与工作有关的演习的情况。其主要思想是在一段时间内(比如一到三天)，通过观察(然后评估)他们在一系列精选练习或工作样本中的行为来评估经理。

被评估者被要求参加公文筐练习、工作小组(没有领导)、计算机模拟、角色支付和其他类似的活动，这些活动需要与实际工作中相同的属性来获得成功。在记录下他们对被评分者行为的观察后，评分者会面讨论这些观察结果。关于每个被评估者表现的决定是基于对观察结果的讨论。自我评价和同行评价也是最终评分的一部分。

在一个典型的评估中心评估的特征包括自信、说服能力、沟通能力、计划和组织能力、自信、抗压力、能量水平、决策、对他人感受的敏感性、管理能力、创造力和精神警觉性。这是一个令人生畏的名单，很难在三天内准确衡量，尽管会有相当数量的训练有素的观察员和心理学家。

360度反馈

如上所述，在评估绩效时涉及多个评分者，这种技术被称为360度评估。360度技术被理解为系统地收集个人或团队的绩效数据，这些数据来自许多利益相关者——利益相关者是直接主管、团队成员、客户、同事和自己。事实上，任何对“员工如何工作”有有用信息的人都可能成为评估师之一。

360度评估为员工的表现提供了更广阔的前景。此外，该技术有利于员工更大的自我发展。对于一个人的发展，多源反馈是非常有用的。它使员工能够比较他或她对自己的看法和对他人的看法。