管理角色

另一种方法研究管理就是考察管理者应该扮演的角色。这些角色可以被定义为与位置相一致的有组织的行为集。这些角色是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在20世纪60年代末对工作中的高管进行仔细研究后提出的。所有这些角色都以这样或那样的形式与人及其人际关系打交道。

这十种管理角色被分为三类。第一类人际关系角色直接源于经理的职位和赋予他的正式权力。第二类信息的角色是人际角色扮演的直接结果，这两类又引出了第三类决策角色。

人际关系角色

经理们花大量的时间和其他人交流，包括他们内部的人组织在外面也一样。这些人包括同行、下属、上级、供应商、客户、政府官员和社区领导人。所有这些互动都需要对人际关系的理解。研究表明，与人交流占据了经理近80%的时间。这些互动包括以下三个主要的人际角色:

有名无实的领袖:管理者作为象征性的领袖履行社会或法律义务。这些职责包括接待访客、签署法律文件、带重要客户共进午餐、参加下属的婚礼或在学校和教堂的活动上发言。所有这些主要是礼仪性质的职责，但对组织的顺利运作很重要

领袖:经理的影响力最明显地体现在他作为团队领导者的角色上单位或组织．由于他负责下属的活动，他必须领导和协调他们的活动，以实现与任务相关的目标，他必须激励让他们表现得更好。他必须是一个模范的领导者，以便他的下属尊重和奉献地遵循他的指示和指导方针。

联络:除了与自己的下属、同事和上级保持不断的联系外，管理者还必须保持一个外部联系网络，以评估竞争、社会变化或政府规则、法规和法律的变化等外部环境。在这个角色中，管理者建立了自己的外部信息系统。

此外，他们还与组织中的其他经理建立起相互责任的网络。他们还会结成联盟，为自己的提议或决定赢得支持。与外部信息来源的联系可以通过参加会议和专业会议、个人电话、行业期刊和外部机构的非正式个人联系来发展。

由于他的人际交往，经理成为有关组织的各种问题的信息来源。在这种信息处理能力中，经理执行以下三个角色:

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监控:管理者不断地监控和扫描他们的内部和外部环境，收集和研究关于他们的组织和影响他们组织的外部环境的信息。这可以通过阅读报道和期刊，通过询问他们的联络人，通过小道消息、道听途说和猜测来做到。

信息传播者:管理者必须将他们关于政策或其他事项的变化的信息传递给他们的下属、同事和组织的其他成员。这可以通过备忘录、电话、单独的会议来完成小组会议．

发言人:经理必须是他所在单位的发言人，他代表本单位向单位外的人发送相关信息，或者代表本单位提出一些要求。这可能以公司总统的形式代表组织事业向游说团体发表演讲，或者工程师向供应商建议产品修改。

根据所收到的环境信息，管理者必须做出决策并解决组织问题。在这方面，经理扮演着四个重要的角色。

企业家:作为企业家，管理者不断参与改进他们的单位，面对动态的技术挑战。他们不断地寻找产品改进或产品添加的新想法。

他们启动可行性研究，必要时为新产品安排资金，并向员工征求改进组织的建议。这可以通过建议箱、与项目经理和研发人员举行战略会议来实现。

冲突处理程序:管理者经常作为仲裁者参与解决下属之间的分歧或员工与中央管理层的冲突。这些冲突可能是由于要求更高的工资或其他利益，这些冲突可能涉及外部力量，如供应商提高价格，大客户破产或政府检查员不必要的访问。

管理人员必须预见到这些问题，并在可能的情况下采取预防措施，或在问题出现时采取纠正措施。这些问题还可能涉及劳资纠纷、客户投诉、员工不满、机器故障、现金流短缺和人际冲突。

资源分配程序:经理的第三个决定性角色是资源分配器。管理人员在不同的项目或计划之间确定优先级，并为部门的不同活动分配预算组织基于这些优先级。他们为员工分配工作，为不同的活动分配时间，为新设备、广告和加薪分配资金。

谈判代表:管理者代表他们的单位或组织在组织内外谈判交易和协议。他们与工会谈判合同。销售经理可与主要客户进行价格谈判。采购经理可以与供应商协商价格。

这十种角色在管理者的工作中都很重要，并且相互关联，甚至有些角色可能比其他角色更有影响力，这取决于管理职位。例如，销售经理可能更重视人际关系角色，而生产经理可能更重视人际关系角色决策角色．

有效管理者的特点是能够认识到在每种情况下扮演合适的角色，并在必要时灵活地随时改变角色。然而，在大多数情况下，管理的有效性是由管理的好坏决定的决策角色执行。