目标管理(MBO)

目标管理(MBO)背后的思想是彼得·德鲁克(Peter Drucker)倡导和推广的，他强调企业绩效要求每一项工作都朝着整个企业的目标前进。尽管这是一个相对较新的领域，但已经引起了很多人的关注，尤其是英国的约翰·汉博和美国的乔治·奥迪奥尔内。

George Odiorne对这个概念的解释如下:

“目标管理系统可以被描述为一个过程，在这个过程中，一个组织的上级和下级管理者共同确定它的共同目标，根据预期的结果确定每个人的主要责任领域，并使用这些措施作为操作单位和评估每个成员的贡献的指导。”

MBO也可以被称为结果管理或目标管理，并基于这样的假设:参与导致承诺，如果员工参与目标设定以及为实现该目标的表现制定标准，那么员工将被激励表现得更好，并以直接有助于实现目标的方式表现得更好组织的目标．

John Humble似乎对这一具有挑战性的新概念非常兴奋，并将目标管理(MBO)定义为一个动态系统，该系统将公司实现其利润和增长目标的需求与企业发展目标相结合经理需要贡献和发展他自己。这是一种要求很高，回报也很高的风格管理企业．

根据定义，目标管理(MBO)是一个面向目标的过程，而不是面向工作的过程。仅仅是忙不忙工作并不重要，如果它不能有效地带来成就。它既是对计划的帮助，也是对员工的激励因素。通过正确使用，可以消除或尽量减少一些规划错误。

它是一个全面的系统，以所有成员参与的既定目标为基础。这些目标是所有参与者的共同目标，每个成员的程度或奖励将由成就程度决定。这就形成了一个公平的评估体系。此外，一个好的MBO计划包括定期和面对面的上下级沟通，因此它可以提高沟通网络。

目标管理(MBO)过程中的一些要素可以描述如下:

1.中央目标设定:MBO过程的第一个基本阶段是定义和澄清组织目标。这些指标由中央管理部门制定，通常与其他管理人员协商。这些目标应当具体而现实。

这个过程得到组经理和高层管理人员共同参与。一旦这些目标明确确立，就应该让组织的所有成员都知道并清楚地理解它们。

2.Manager-subordinate参与:在组织目标被设定和定义之后，下属与经理一起工作设定个人目标．这种联合磋商是重要是因为人们在实现目标时更有动力这是他们一开始设定的。

下属的目标是具体的、短期的，主要是指下属所在单位在规定的时间内能够达到的目标。下属必须与组成其单位的人员协商确定目标。通过这种方式，每个人都参与到目标设定中来。

3.目标和资源匹配:这些目标本身没有任何意义，除非我们拥有实现这些目标的资源和手段。因此，管理层必须确保为下属提供必要的工具和材料，以有效地实现这些目标。

如果目标被精确地设定，那么资源需求也可以被精确地测量，从而使资源分配更容易。但是，就像设定目标一样，资源的分配也需要与下属协商。

4.执行自由:经理-下属工作队在决定资源的利用和实现目标的手段方面应有充分的自由。只要这些手段是在更大的组织政策框架内，上级的干预就应该是最小的。

5.绩效审查与评估:经理和下属之间应该定期回顾工作进展。这些审查将确定个人是否取得了令人满意的进展。它们还将揭示是否出现了任何意料之外的问题。他们还帮助下属更好地理解目标管理(MBO)的过程。他们还提高了下属的士气，因为经理显示活跃对下属的工作和进展感兴趣。

但是，这些中期审查的考绩应根据公平和可衡量的标准进行。这些评论也将有助于经理和下属修改其中一个目标或者方法，如果需要的话。这增加了成功实现目标的机会，并确保在最终评估中没有意外。