设计销售队伍

两个关键的决定决定销售队伍的设计:销售队伍的规模和销售队伍的组织。

内容

销售人员规模

销售人员的规模由工作量决定。工作量法是根据每年所需的年度电话总数除以预计每年可从一个销售人员那里获得的平均电话数来计算的。具体步骤如下:

(a)根据所购买商品的价值和未来的潜力，将顾客分为不同类别。

(b)呼叫频率，即每年对每个客户类别的呼叫次数进行评估。

(c)将通话频率乘以每个类别的客户数量，将所有类别的总和相加，即为所需的通话总数。

(d)估计销售人员可能打来的平均电话数。

(e)销售人数= c/d

公司采用以下形式的销售队伍组织:

销售区域根据工作量(即销售人员需要拨打的电话数量)和区域的销售潜力被划分为区域。每个地区都有一名销售人员负责销售公司的所有产品。

这为每个销售人员提供了一个明确的区域，并且由于销售人员在该区域花费大量时间，因此可以接近客户，从而能够有效地处理客户订单。但是当产品在技术上是不同的，销售人员不可能了解所有的产品及其应用。

销售人员负责销售公司销售的一种或几种产品。当公司向不同的客户销售多样化的产品时，专业化是有效的。它允许每个销售人员充分了解产品线，其应用和客户利益。但如果产品销售给同一客户，就会出现路由重复和同一客户多次呼叫的问题。

销售人员可以按照市场细分、客户规模或新的与现有的客户线进行组织。计算机公司根据银行业、零售业和制造业等行业组织销售队伍，认识到它们不同的需求、问题和潜在应用。销售人员能够深入了解客户，并能够监控行业趋势。

在许多行业，大客户管理的趋势越来越明显，这反映了客户数量的减少。该公司与大量订货的客户保持特殊关系。供应商依赖这些大客户的重复采购。供应商保留这些客户是非常重要的。

大客户管理有很多优点。其中一些是:-

与客户建立密切的工作关系。销售人员知道谁做什么决定，谁影响决策中的各个参与者。技术销售人员可以拜访买家的技术人员，两家公司的职能专家之间有更多的互动。

•客户知道有专门的销售人员存在，所以出现问题时可以很清楚地联系谁。

•用于大客户的额外资源意味着在完成销售后有更多的时间来跟进和提供服务。

•它能够更深入地渗透决策制定单元。销售人员可以通过组织将购买决策从用户、决策者、影响者拉到买方，而不是更困难的任务，将其从买方推到组织。供应商对决定供应商选择的人有更大的影响力。采用这种方法后，销售额有所上升。

销售队伍组织的新趋势

一些公司采用三级体系，高级销售人员负责大客户，销售代表负责向中型公司销售，电话营销团队负责小客户。以大客户销售为主的分级销售系统为销售人员提供了促销机会，因为他们有更多的时间与分配给他们的客户打交道。它还允许他们根据分配给他们的客户类型来调整他们的活动。

另一个趋势是关于新客户与现有客户的对比。一个团队专注于勘探任务，而另一个团队服务现有客户。这避免了销售人员忽视新账户的开设，他们可能认为把时间花在现有客户身上更有好处。

在实践中，可以使用结构组合来获得具有产品或基于客户的系统固有专业化的地理形式的经济。拥有两条产品线的公司可以根据地理位置将国家划分为区域，每个区域有两名销售人员，每个销售人员处理一条产品线。