冲突管理
除非在极少数情况下冲突可以导致竞争和创造力，因此在这种情况下，冲突可以得到鼓励，在所有其他冲突具有破坏性的情况下，冲突应该在发展后立即解决，并应尽一切努力了解冲突的根源是什么冲突的原因阻止它的发展。
预防冲突
根据Schein的说法，管理层可以采取的一些预防措施是:
目标结构:目标应明确界定，每个单位对组织目标的作用和贡献必须明确确定。所有单位和单位中的个人都必须认识到自己作用的重要性，并充分认识到这种重要性。
奖励机制:薪酬制度应该是这样的，它不会在单位内造成个人竞争或冲突。它应与集团的努力适当相称，必要时应反映各单位之间的相互依赖程度。
信任与沟通:单位成员之间的信任越大，他们之间的交流就越诚实和开放。鼓励个人和单位公开沟通，做到相互理解，相互理解问题，必要时相互帮助。
协调:协调是下一步沟通．适当协调的活动可以减少冲突。凡在协调方面有问题的地方，应设立专门的联络处协助协调。
解决行为冲突
各种研究人员已经确定了处理和减少行为冲突影响的五种主要策略。尽管不同的作者给出了不同的术语来描述这些策略，但这些策略的基本内容和方法是相同的。
解决行为冲突的策略有:
忽略冲突:在某些情况下，明智的做法是采取被动的态度，完全避免这种情况。从管理者的角度来看，当卷入一种会引发进一步争议的情况下，或者当冲突本质上是如此微不足道，不值得管理者投入时间去解决它时，这可能是特别必要的。
也有可能是，冲突对有关各方的立场是如此重要，最好的办法可能是让他们自己解决，或者让事情顺其自然。冲突的双方自己可能更倾向于避免冲突，特别是当他们对冲突引起的紧张情绪感到不安时。因此，人们可能会试图远离引起冲突的情况。
平滑:平滑只是通过呼吁团结的需要来掩盖冲突，而不是解决冲突本身的问题。内心有冲突的人可能会试着“数着自己的幸运”，而忘记冲突。如果组织内双方发生冲突，管理者可以通过理解和支持双方并呼吁他们合作来平息事态。
管理者不会忽视或回避冲突，也不会试图解决冲突，而是希望“一切都会有最好的结果”。“由于问题从未得到解决，情绪可能会进一步积聚，然后突然爆发。因此，平滑只提供了一个临时的解决方案，冲突可能会在时间的过程中再次出现。
平滑是一种比避免更敏感的方法，只要双方同意不表现冲突比表现冲突更有好处，那么这种冲突就可以避免。
影响:冲突中的妥协是通过平衡冲突各方的要求，并在“互让”的立场上讨价还价来达成解决方案。双方都放弃了一些东西，也得到了一些东西。解决冲突的技巧在劳资双方的谈判中很常见管理．
工会要求的比他们愿意接受的多，而资方提供的比他们在最初阶段愿意给予的少，这已成为习惯。然后通过谈判和讨价还价的过程，通常是在仲裁员在场的情况下，他们通过妥协达成解决方案。这种类型的妥协被称为综合谈判，其中双方在某种程度上都是赢家。
妥协是一种有用的技巧，特别是当双方的权力相对相当时，任何一方都不能把自己的观点强加给另一方，唯一的解决办法就是妥协。在时间有限的情况下，它也很有用。如果问题复杂且多方面，而解决这些问题的时间有限，那么达成妥协可能对冲突各方有利。
要求:正如韦伯所说，“最简单的解决办法就是消灭另一方——迫使对手逃跑并放弃战斗——或者杀死他们。”这是一种统治技巧，统治者有权力和权威将自己的观点强加给对立的冲突方。这种技巧在一些情况下可能是有效的，比如公司总裁解雇一名经理，因为他被认为是麻烦制造者和冲突制造者。
这种技巧的结果总是一方是输家，另一方是明显的赢家。很多高校教授因为与系主任相处不好，产生矛盾，失去了晋升和连任的机会。这种方法会引起怨恨和敌意，并可能适得其反。因此，如果有更好的选择，管理层必须寻找更好的选择。
解决问题:这种方法包括“直面冲突”，以寻求问题的最佳解决方案。这种方法客观地假设，在所有组织中，无论管理得多么好，都会有不同的意见，必须通过讨论和尊重不同的观点来解决。
一般来说，这种技术在解决语义误解引起的冲突时非常有用。它在解决非交际类型的冲突时并不那么有效，比如那些基于不同价值体系的冲突，它甚至可能加剧分歧和分歧。然而，从长远来看，最好是解决冲突并采取预防措施，以减少此类冲突再次出现的可能性。
解决基于结构的冲突
基于结构的冲突是围绕组织环境建立的，可以通过重新设计组织结构和工作流程来解决或防止。一般的策略是尽可能多地行动权力下放尽可能的，这样大部分的争议可以在组织的较低层次得到解决，也更快。
由于相互依存是冲突的主要原因之一，有必要查明和澄清定义不清和安排不佳的相互依存关系，或使这些相互依存关系得到充分理解和可靠。这可以通过统一工作流来实现。这个工作流可以设计为增加相互依赖关系，也可以完全消除它们。可以通过更频繁的接触和改进协调机制来增加相互依赖。
这将使两个相互依赖的单位作为一个单位行事，从而消除冲突的原因。另一种极端可能是使这两个单位完全独立。例如，在制造汽车发动机的单元中，每个人或单元都参与顺序组装的流水线操作，以便每个单元都依赖于前一个单元的工作，而每个主要单元可以同时在整个发动机上工作。
然而，这些极端的做法并不普遍。更常见的策略是减少个人或群体之间的相互依赖。一个常见的方法是通过“缓冲”。缓冲需要在相互关联的单位之间保持足够的库存，以便它们总是有工作所需的材料，从而减少它们的相互依赖性。
另一个导致冲突的原因是对工作的期望不明确、不明确和模棱两可。明确每个个体和每个子单元预期完成的任务是很重要的。这包括权责关系的明确层次结构．此外，应该明确制定政策、程序和规则，并保持所有沟通渠道的畅通，以便每个人都确切地知道自己在等级结构中所扮演的角色。
这将避免两个单位都不做工作，因为每个单位都认为另一个单位应该做，或者两个单位做同样的工作，从而由于误解而重复努力的情况。因此，如果每个下属都充分意识到自己的责任，那么这样的问题就不会发生。
如何解决因争夺稀缺资源而产生的冲突?当两方或多方的需求大于公司可分配资源的总和时，冲突就会发生。这些资源可能以加薪、升职、办公空间、办公设备等形式出现。这种冲突可以通过提前规划这些资源的适当分配来减少，而不是在最后一分钟进行随意的分配。
不同部门之间的冲突可以通过建立联络来处理。联络官是那些对他们的观点保持中立，对双方都有同情心，并且会说双方的语言的人。他们在这些组织中都没有既得利益。
Sykes和Bates的研究表明，在一家公司中，销售和制造这两个相互依赖的单位之间存在明显的冲突，通过建立需求分析和销售订单联络处来解决问题。联络组负责处理销售方面的所有沟通，解决销售需求、生产能力、定价和交货期等问题。
由于冲突的主要原因之一是缺乏对他人如何思考和行为的正确认识和事实，让个人与不同的团队合作可能是一个好主意，这样他们就能更好地了解彼此。然而，应该注意的是，这些人在技术上能够适应这些不同的群体。
这种相互理解将带来信任和尊重，从而减少冲突的可能性。这种理解也可以通过担任各个委员会的成员来实现。
